導語：

近日,Salesforce移動應用在中國大陸蘋果應用商店的下架,預示著今年CRM國產化替代即將迎來高潮。CRM作為距離業務最近的軟件,被公認為是企業數字化轉型、高質量發展的核心系統之一。“企業如何選擇一款真正滿足自身業務需求的本土化CRM軟件”、“如何評估CRM服務商是否具備了替換能力”,以及“如何保證在替換過程中平滑遷移”等一系列問題,也成為企業CIO選型時的“難點”。

在此背景下,紛享銷客聯合78CIO、選型寶、IT圈兒等知名CIO機構,深度調研了337位企業CIO,聯合推出《2024年中國企業CRM軟件國產替代趨勢與應用研究報告》。本報告旨在深入剖析CRM國產化替代的趨勢,從市場需求、技術發展、政策環境等多個維度進行綜合分析,并結合費斯托工具中國、圣戈班、一舟集團、高頓教育、杏樹林等行業標桿的優秀實踐,從方法論到數字化工具再到企業的卓越實踐典范,希望給予企業在國產CRM軟件選型過程中一些啟發,助力企業數字化轉型、業務高質量增長。

本期核心議題及觀點如下:

1、身處數字化變局,集團型公司如何因時而變?

2、1+N模型:集團型公司一體化與個性化管理

3、集團型公司CRM選型的三重考量:安全性、行業適配與降本增效

4、“既要飛行,還要在空中換發動機”――企業如何設計系統切換?

作為中國綜合布線領域的行業龍頭,浙江一舟電子科技股份有限公司(以下簡稱“一舟股份”)業務始于上世紀90年代,是以數字通信、數字能源的產品與解決方案的研發、生產、銷售及服務等版塊為核心的集團型公司。公司生產規模居于世界前列,在全球擁有三個智能制造產業園,分別位于浙江寧波、江西上饒及孟加拉吉大港,營銷服務辦事處與渠道合作伙伴遍布各省市及海外主要國家,是多項國標、行標的參編企業,員工3000余人,其中研發、技術支持人員500余人,海外員工400余人。從最初的OEM代工廠,成長為撬動了萬億產業集群的國家級重點高新技術企業,一舟股份殺出重圍,見證了中國綜合布線領域的高速發展,它做對了什么?近日,我們有幸請到一舟股份企業信息化負責人葉琦,蒞臨《對話?新增長100》直播間,與我們深度探討集團型公司數字化轉型等議題,以下為嘉賓訪談實錄:

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01

身處數字化變局

集團型公司如何因時而變?

1、市場布局改變,帶來業務/組織變化

2017年以前,一舟股份采用省獨家代理的業務模式,全國大概有20多家省獨家代理。2017年,一舟股份正式推動改革,打破省獨家代理模式,開始做到地市下沉。

2、隨著人員布局增加、渠道增加,項目管理的難度也隨之增加。

原來,省獨家代理的時候,渠道商自己做項目,一舟股份的管理難度非常小。隨著業務的發展,一舟股份銷售渠道日趨多樣化,業務板塊逐漸細分,項目的管理難度及成本、協作復雜度也呈幾何倍數增長,我們需要一套數字化系統來實現與代理商協作的可視化。一舟股份的代理商主要分為銷售型與項目交付型兩類,兩者在合作中各有其關切點。

?與銷售型伙伴合作時,關鍵在于商機管理。

過去,銷管部門在商機識別、報備和分配方面存在不足,商機報備手續復雜,審批浪費時間,導致商機流失;銷售之間、部門之間、代理商之間搶奪商機,加劇內耗。

? 與項目交付型伙伴合作時,主要涉及CPQ。

銷售活動既面向代理商這一環節,同時也需要將相關信息最終反饋回企業的 ERPBOM端,兩者一個偏向銷售端,另一個則偏向生產制造端,因此需要在兩端形成一個明細映射,打通前端銷售標準和后端生產標準,把ERP和 CRM有機結合在一起,從而保障代理商高效交付。

02

1+N模型:

集團型公司一體化與個性化管理

集團型公司往往存在數字化戰略落地挑戰巨大、主數據不統一、數據采集周期長、業務流程差異大、協同難、上下有多個異構系統無法連接、煙囪系統林立等業務痛點。

紛享銷客的1+N模型能在多系統、多組織應用場景下支撐全集團一體化及多子公司個性化管理,打破BU之間信息交互壁壘,使得商機、項目、人員、產品等重要商業信息能夠在多個系統充分共享。

首先,基于“一”的層面,系統能夠把該管的數據、需要共享的資源抽離上來,統一各業務板塊的語言和標準。

其次,在“N”層面上,各子公司可以在主數據上獲取相關信息,從而避免一物多碼、一碼多物等問題。同時還可以通過多維度的數據權限來去做區分,使各大業務板塊敏捷運營。

以上架構設計需要公司高層認識到標準化建設的價值,只有真正做好了標準化,才能實現多系統的打通。

更進一步地,對于一舟股份這樣一個多組織、多業態,多產品線的集團型公司而言,通過主數據統一語言和標準也只是一個基礎,再往上做業務協同的時候,難免會遇到多代理商或一個代理商和同一個客戶做多元化業務,這就對整體數據權限、分析報表呈現提出了更進一步的要求。

03

集團型公司CRM選型的三重考量:

安全性、行業適配、實施團隊

整個選型過程中,我們總共了解了十家左右CRM供應商,其中包括國內頭部的幾家,當然也有國際上像SAP或者微軟等廠商,最終選擇紛享銷客團隊是基于以下三層考量:

1、數據出海的安全性、整體業務開展的便捷度

首先,國際環境的影響確實是推動企業開始認真考慮國產化替代的一個因素,但這并非唯一原因。從一舟股份自身體驗來看,我們之前用的是Salesforce,因為服務器在海外,整個業務操作的過程比較緩慢。同時,基于全球化布局,外企的業務認知和系統應用習慣和國內企業往往有很大差異,容易水土不服。其次,國內企業通過吸取歐美企業管理軟件的精髓,經過多年的成長和迭代,已經取得了顯著進步,更加貼切和適合國內企業的管理特色和業務特點,在核心業務場景上具有更強的開箱即用能力,并且由于本地化部署,其性能、使用體驗,尤其是移動端的使用體驗,都優于國外軟件。

2、行業屬性

廠商是否已有行業標桿案例并形成一套打單體系、匯報人員能否聽懂我們的語言并基于此進行方案設計、實施人員是否具有行業背景,這些都對系統成功落地有著舉足輕重的影響。對于信息化部門而言,我們希望實施團隊能理解和貼近我們的業務,針對我們的使用習慣和場景體驗,提供一個能夠自主搭建、蘊含行業內外最佳實踐的平臺。

3、實施團隊

在考察了以上兩點后,我們又調研和評估了各團隊以往的實施案例和匯報方案,我們提出的需求,紛享的同學能夠很快速的理解,并且在這個基礎上能給我們一些很好的建議,能夠牽引和結合我們公司實際情況進行CRM落地,這種合作就非常有默契。

04

“既要飛行,還要在空中換發動機”

企業如何設計系統切換?

認知策略上

首先,很多人認為系統切換只是數據在新、老系統之間的平行遷移。實際上,這關乎新系統上線后的數據質量和后續數據決策的閉環,期間必然要重新去定義數據質量的標準和規范,是整個切換過程中的重中之重。其次,要把握好時間節奏,通過新、老系統并行進一步降低風險,如此一方面可以做雙向驗證,另一方面也能確保一旦有風險,還有備選方案。此次切換中,老系統我們大概還留了十天左右的時間,萬一有故障,至少原來的系統還能保障業務運行。在數據遷移的過程中,我們遇到了各式各樣的問題,比如Salesforce系統中姓名、地址、電話等基礎信息沒有按照規范填寫,又比如商機編號和紛享銷客的編號無法對應,當然這些問題也是由于我們在使用Salesforce沒有要求代理商按照規范填寫有關,在數據量巨大的情況下對我們數據導入的過程帶來了很多的工作量。在整個遷移的過程中無論是我司的團隊還是紛享的團隊,緊密配合,都是為了完成一個共同的目標在努力。這次數據遷移,也讓我們認識到標準化的重要性,做到了標準化,很多系統之間的數據其實可以用少量的開發做到互通。

人員配置上

第一,系統切換需確認原有業務邏輯,所以我們內部安排了兩位CRM系統專員進行數據標準化調整。第二,此過程也涉及業務流程優化,因此銷售、商務等關鍵業務用戶需迅速對系統邏輯進行優化與確認。第三,作為一個以客戶為中心的串聯系統,CRM系統必然要與大量周邊系統對接,所以還需上述系統的關鍵用戶和管理員參與梳理。回顧整個切換過程,我們從前期調研到最后實施上線總共花了接近四個月,其中也遇到了一些波瀾。

小步快跑,持續迭代

臨近上線之前,部分數據邏輯還不是特別完善,一些高層提出是否可以續簽半年或者一定的時間,等準備好以后再上,后來在和紛享銷客團隊溝通之后,我們一致認為半年后可能還會面臨一樣的問題,不如讓系統先上線,跑起來之后倒逼著再去調整。后來,新系統上線前三天,我們的確面臨著各式各樣的問題,但第三天就到達了臨界點,之后反饋趨勢逐漸向好,直至上線一周后系統運行穩定。最后,關于企業數字化轉型,有以下兩點和大家分享:首先,追求數字化賦能的過程中,切忌追求一蹴而就。在仰望燦如繁星的數字化成果之前,信息化負責人們應該夯實腳下的主數據治理,完成業務流程在線化、可視化等一系列基礎工作,只有打好基礎,才能保證數據決策的可靠性,以及系統之間穩定且流暢的運行。其次,在選型過程中,要充分考慮系統的可擴展性。管理層在設計信息化藍圖時,對于企業未來數字化發展路徑、所需系統潛力,要有較為清晰的認知,給未來業務發展留下充分的想象空間,否則就會限制企業發展,屆時往往只能推翻原有系統,從頭搭建。